区域酒企运作省会市场，吃透这两套打法
发布日期：2023-01-06 03:10:29 浏览次数：
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一个进行全省化扩张的区域品牌或泛省级品牌，如何运作好省会市场，是其能否成功完成全省化扩张并成为省级品牌的关键 省会城市作为一个省的政治、经济、文化中心，是全省的消费
一个进行全省化扩张的区域品牌或泛省级品牌，如何运作好省会市场，是其能否成功完成全省化扩张并成为省级品牌的关键······
省会城市作为一个省的政治、经济、文化中心，是全省的消费高地、容量高地和形象高地，可以说，代表了全省白酒消费的风向标，是全国名酒和省级名酒的必争之地。
作为一个区域性品牌要进行全省化的扩张，无论采用哪种扩张模式，但最终都绕不开对省会市场的开拓。
因此，一个进行全省化扩张的区域品牌或泛省级品牌，如何运作好省会市场，是其能否成功完成全省化扩张，并成为省级品牌的关键。
在行业内系统地运作省会市场，公认的有两种比较成功的模式打法，一种是单品突破式打法，一种是多品渗透式打法。两种打法的选择更多取决于企业自身的诸多因素，比如，生产产能的要求、资金投入的要求、运营能力的要求、团队组织的要求等。
每个企业在做战略选择时，都要结合以上的各项因素，综合考量，最终选择一个风险最低、胜算把握比较大，又成效最快的模式。
单品突破式打法的核心是，针对省会市场进行战略性预投，在品牌传播上集中资源投入，强势占位省会媒体的制高点，高举高打，并配合省城的公关事件活动和品牌IP活动，迅速形成强大的品牌势能，提升消费者对品牌的认知。同时，在战略产品上，占位省会市场的主流价格带，选择大单品模式，采用单品突破的策略，迅速占领核心渠道，并通过核心消费者的带动，形成产品的动销。
单品突破式打法本质上是品牌驱动模式，通过品牌势能的形成，聚焦单品突破，并形成畅销大单品。此种模式一般适用于资金实力比较雄厚的企业，对企业的综合营销能力要求也较高。首先，在资源投放上要做好战略性预投的准备，高举高打塑造品牌势能时需要大量的广告资源投入；同时，渠道建设、消费推广、组织建设都需要资源投入的保障。
单品突破式打法，在运作时间上要求必须速战速决，不宜打持久战，行业规律一般是3年内省会市场必须全面放量，并迅速突破1个亿销售规模。否则，战略性预投会使得省会市场资源消耗太大，造成市场处于持续亏损状态。
与品牌驱动、资源预投的单品突破式打法不同，多品渗透式打法，是一种更稳妥的渠道战、地面战，属于一种渐进式的渗透策略。
多品渗透式打法的核心是，通过多经销商模式代理多个系列产品，同时投放市场，采用多品汇量式的办法，群狼共舞，全面渗透，慢慢蓄势。待渠道和消费者对产品逐渐认可，并形成了一定的基础后，再进行产品整合，突出或重塑战略性产品，一举拿下省会市场。
多品渗透式打法本质上是渠道驱动模式，通过多产品在渠道的建设和渗透，慢慢培育品牌势能，最终再进行整合，形成战略性产品，在产品策略上属于先放再收。此种模式适用于资金实力一般、运作市场相对比较保守稳妥的酒企。一方面，这种渗透式策略不需要大规模的品牌费用投入，不存在市场投入的战略性亏损问题；另一方面，多品汇量借力经销商的团队资源和渠道资源运作市场，在人力投入和渠道投入上费用都是可控的，可以保障企业在启动阶段不产生大量的费用压力。
在运作周期上，与单品突破式打法相比，多品渗透式打法运作市场的时间周期更长，属于马拉松式的持久战，需要长时间的战略坚持，少则5年，长则10年。
运作市场的要素配置到位是支撑模式有效运转和落地的根本，要素配置缺失或错位都将会导致模式的失效和市场运作的失败。所以，不同的运作模式所匹配的市场要素是不同的。
单品突破式打法，最终目标是实现全省化扩张，打造省级品牌或泛省级品牌，那么，在品牌上就要实施全省化的品牌战略，从省级品牌的高度对品牌进行重新定位。首先，确定品牌宣传的主线，聚焦大单品进行品牌宣传，传播主画面与主打产品保持统一，而非企业文化或企业品牌的宣传；其次，要摒弃原有的区域品牌的定位，重新挖掘消费需求，重构品牌的核心价值和品牌诉求；最后，要切入省级或省会级的传播媒体，重塑省级品牌的形象，推进或拔高省会级的公关事件或IP活动，全面打造提升品牌势能。
从产品组合上来看，定位单品突破，打造省级品牌，必须定位和输出清晰的产品形象和消费认知，应采取产品聚焦策略，主打单个系列产品，并突出运作大单品，采取大单品模式启动市场，后期再做结构升级。
从产品价位上来看，代表省级品牌形象的一定是中高端产品（至少百元以上），所以，运作省会市场，就要在中高端价位中做选择，对标竞品切准省会市场的主流价格带，定位好产品价格。同时，以前瞻性的思维，在向上的2-3个主流价格带上提前占位，提前布局产品。
从产品管理上来看，省会市场的主线产品应与全省的战略性产品保持统一，做到全省战略产品一盘棋，这有利于全省化媒体传播的聚焦和统一，更有利于各区域之间的相互影响和带动，在品牌势能和产品认知上起到相互借力的作用。
团购渠道和烟酒店渠道是中高端产品运作的两大核心渠道，制定好这两大渠道的运作策略是做好中高端产品的关键。
团购渠道应考虑借力的方式，采用招募团购商、专卖店加盟、会所合伙人的模式，吸纳圈外具有社会资源和人脉关系的客户加盟，并通过他切入和培育核心消费人群，最终形成销售。
烟酒店渠道是中高端产品主销渠道，应进行分级运作，前期重点挖掘团购型的烟酒店进行合作，建立烟酒店联盟商体系，并通过BC联动，培育和挖掘KOC和KOL的消费。
餐饮渠道作为宣传渠道和补充渠道，有选择地进驻，以A类具有影响力的酒店、酒楼和当地大众上座率较高的B类连锁餐饮为主，如合肥的徽宴楼、石家庄的孙大厨等。
商超渠道作为两节的补充销售渠道，重点进驻全国性和本土的A类卖场，如合肥的合家福、武汉的武商、石家庄的北国超市等。
以上四大渠道作为中高端产品的常规渠道，在启动阶段应考虑同时布局，在单品突破式打法中，强调的是效率，不应考虑先后进驻。四大渠道在市场中所扮演的角色和职能是不同的，同时进驻有利于相互借力、互相联动，可以快速提升品牌氛围。
首先，要建立省会市场厂家直控终端的扁平化组织结构，形成以厂家为主导，经销商为辅的组织模式；
其次，在组织细分上，遵循先区域后渠道再品系的划分原则，即在区域划分的基础上，再细分渠道，在渠道划分的基础上再划分品系，以确保组织的下沉和扁平化；
最后，在组织配置上，分区划片，实施网格化管理，确定区域和渠道的人员配置标准，并按标准科学地配置人员，以保障人员效率的最大化。
一方面是品牌资源的投入。单品突破式打法是以品牌驱动为引擎的运作模式，对市场投入资源的要求较高，特别是市场启动阶段，在投入上通常是战略性预投，不计成本，通过全方位立体式的媒体传播先打造品牌势能，再拉动渠道和消费。
同时，这种高举高打的品牌投入还要保持一定的持续性，按行业一般规律，至少是3年的持续投入，这就要求企业必须具备充足的资金预算，并做好持续性投入的准备。
另一方面是人力资源的投入。以厂家为主导的终端直控模式，本质上属于人海战术，需要充足的人力资源配置。原则上启动一个省会城市，至少要按80-100家/人的网点标准来配置团队，同时，业务能力也要求是最专业最精锐的配置。这就要求在人力资源上，要有充足的费用预算来支撑大规模和高素质人员队伍，以确保空中品牌的投入和地面人员的投入协同推进。
如果说单品突破式打法从战略上更加主动、更加强势，那么多品渗透式打法从战略上就属于以弱胜强、逐步渗透。所以，在战略要素配置的要求上也是不同的。
与单品突破式打法相比，在品牌要素上最大的不同是，多品渗透式打法不是以品牌驱动为首要的，而是以渠道驱动为主，所以在品牌的宣传力度上要弱于高举高打单品突破式打法，只需要在省会级媒体做一些形象传播，不求全方位的饱和式宣传。
其次，在品牌宣传的主题上，即可以聚焦单个战略产品进行品牌宣传，为未来打造战略性产品打提前亮，也可以聚焦企业品牌进行宣传，以企业的影响力来带动多品汇量。
多品渗透式打法，在产品组合上采取的是群狼战术，多产品多经销商运作，不同价位、不同品项、不同渠道，全面渗透。
在产品价格上，采取跟随定价法，对标竞品最畅销的产品进行定价，不做新价格带的培育和引领，并保持产品的利润优势。
在产品组合上，各系列产品采取错位互补，在产品价位上不能自相冲突，同时，不同档次的系列产品要匹配不同资源的经销商队伍，以保证经销商的资源优势和渠道优势得到充分释放。
多品渗透式打法，采取的是多经销商模式，在渠道层面主要以经销商为主导，依托经销商的网络资源进行终端渠道的建设，所以，绝大多数采取的是深分销模式，进行全渠道渗透。
这种模式，最主要的是经销商资源要与产品定位高度匹配。中低价位产品要匹配网络资源较好的经销商，中高端产品要匹配社会资源较好的经销商，高端产品要匹配政商务资源较好的经销商。所以，在渠道要素上，甄选更优质更匹配的经销商才是关键。
在经销商的代理模式上，相对也比较多元化，常规产品代理、买断产品代理、贴牌产品代理等多种合作形式，最终目的都是更好地嫁接经销商的资源，依托经销商进行渠道的开放和建设。
多品渗透式打法，在组织要求上不是以厂家为主导，而是以经销商为主导，厂家协助管理。终端渠道层面的建设工作基本都由经销商的业务团队或地招来完成。
在组织架构的设计上，采取的是垂直化的组织结构，甚至市场容量较大的省会，可按事业部（业务部）制的形式划分组织结构。
在人员配置上，与单品突破式打法的配置标准也有不同，多品渗透式打法一般按照单个系列经销商的任务量来配置厂家人员或地招人员。
与单品突破式打法在资源上的预投和战略性亏损不同，多品渗透式打法在资源要求上，更多的是采取盈亏平衡或略有亏损的预算制。以降低由于前期过大的费用投入给企业带来的财务风险。
在品牌资源的投入上，轻空中重地面，在高端媒体或省会级媒体上只做形象宣传，而将更多的资源投入到渠道建设和基础氛围的打造上，并将地面的传播更多的与销售进行捆绑，采取更务实更实效的做法。
在人力资源的投入上，同样采用费用预算制，行业内的通用做法是按完成任务配置人员。比如，有按每200万配置1名地招人员的，也有按每100万配置1名地招人员的。这种做法是以管控财务风险为导向的策略，相对来说较为保守，也会影响市场的推进，但避免了大起大落，规避了市场一旦运作不成功所带来的巨大亏损风险。
综合以上，我们就可以清晰地知道，首先要明确省会市场的战略打法，在既定战略上，不动摇不反复，保持战略定力，坚决按既定目标贯彻落实。在战术执行上，对所出现的战术偏差和缺失，及时进行纠偏和调整完善，确保战术策略与战略的高度匹配，以保障战略的高效落地和贯彻执行。相信只要我们持之以恒，定能成功拿下省会市场。（作者系华策咨询合伙人）
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